Буткевич і АТБ-маркет: як все починалось

Буткевич і АТБ-маркет: як все починалось
Три нікому не відомих раніше бізнесмени (Геннадій Буткевич, Євгеній Єрмаков и Віктор Карачун) побудували найширшу роздрібну мережу в Україні. В 2000-х роках «АТБ-маркет» називали магазинами Юлії Тимошенко, адже власників мережі до цього ніхто в обличчя не бачив. В 2006 році, всі договори про здачу в оренду приміщення АТБ відправлялися поштою, а перемовини велися тільки в телефонному режимі. «Зазвичай такі питання вирішувалися в ході прямих переговорів із власниками, − згадує колишній директор з розвитку «Бумі-маркету» Олександр Ланецький. − А тут ніяких зустрічей: ключі від магазинів передав завгосп». Про це пише forbes.net.ua.

Сьогодні «АТБ-маркет» − найбільша в Україні за кількістю точок продовольча мережа. За доходами (15,1 млрд гривень у 2011-му) вона поступається лише Fozzy Group. Усього десять років тому це був рітейлер-середнячок, який тільки-тільки намацував свою формулу успіху.
За радянської влади дніпропетровець Буткевич робив кар'єру в міліції. За словами одного з його знайомих, до переходу в бізнес він працював в управлінні по боротьбі з організованою злочинністю.

Буткевич і АТБ-маркет: як все починалось
Геннадій Буткевич


У 1993-му Буткевич організував компанію «Агротехбізнес», яка торгувала чим траплялося − від бензину до продуктів харчування. У якийсь момент під її контроль перейшло шість гастрономів у Дніпропетровську. Наявність власного бізнесу не заважала Буткевичу відповідати з 1995 по 1997 рік за службу безпеки газового монополіста − ЄЕСУ. «Тимошенко знала, що у Буткевича є компанія на стороні, але нічого проти не мала», − каже колишній топ-менеджер ЄЕСУ.

У міру розширення бізнесу Буткевич обростав молодшими партнерами. Ключовими серед них були співвласник дніпропетровського м'ясокомбінату Євген Єрмаков, будівельник Сергій Тарасюк і економіст з Узбекистану Віктор Карачун. До кінця 1990-х вони побудували цілий холдинг, у який входили три десятки магазинів, два м'ясокомбінати, кондитерська фабрика, хлібозавод і завод мінеральних вод.

Ніхто з чотирьох партнерів не погодився дати інтерв'ю для цієї статті. Усе, чого вдалося досягти в результаті багатомісячних переговорів, − це інтерв'ю голови ради директорів і фотографії власників, які публікуються вперше.

Епоха бартеру і надприбутків на оптовій торгівлі закінчувалася. Вичерпала себе і радянська модель роздрібної торгівлі. У Дніпропетровську з 1995 року успішно працював величезний супермаркет «Сонячний» − перший магазин мережі Rainford Олександра Мартинова і Бориса Цейтельмана. А виходець із Дніпропетровська Володимир Костельман відкрив у 1998-му перший київський гіпермаркет Fozzy.

«Спочатку магазини називалися на радянський манер: «Тополя», «Калинка», «Берізка», «Клен», − згадує голова ради директорів, генеральний директор корпорації «АТБ» Борис Марков. − Про цей період старожили «АТБ» склали жарт: коли дерева закінчилися, магазини перейменували в «Продукти» і почали нумерувати».

Розуміючи, що майбутнє за магазинами самообслуговування, Буткевич із партнерами зареєстрували в 1998 році компанію «АТБ-маркет» (абревіатура від «Агротехбізнес») і взялися до заміни вивісок. У своїх магазинах вони прибрали прилавки й вибудували ряди стелажів з товарами. Тоді ж партнери розмежували зони відповідальності. Єрмакову доручили керувати виробництвом, Карачуну − магазинами. Тарасюк зайнявся будівництвом і розвитком роздрібної мережі. Роль Буткевича, за яким залишалося вирішальне слово з усіх питань, сьогодні назвали б «government relations і захист бізнесу».

У пошуках оптимального для України роздрібного формату засновники «АТБ» побували в Прибалтиці, Польщі, Німеччині. Зупинилися на дискаунтері − супермаркеті з обмеженим асортиментом товарів, що пропонуються за найнижчими цінами. За зразок узяли німецьку мережу Aldi, засновану Тео і Карлом Альбрехтами. У 2002-му Альбрехти із статками $26,8 млрд посідали третє місце в глобальному списку мільярдерів Forbes. (У 2012 році Карл Альбрехт розмістився на 10-му рядку списку зі статком у $25,4 млрд.) «Після епохи дефіциту всі намагалися вразити покупця кількістю товарів на полиці, − пояснює Марков. − Ми виходили з того, що після кризи 1998 року питання економії сімейного бюджету ще довго залишатиметься актуальним для українців».

Буткевич і АТБ-маркет: як все починалось
Євген Єрмаков


Формат дискаунтерів підходив власникам «АТБ» і психологічно. Скупі, непублічні дніпропетровці зневажали все пафосне і показне. «Всі господарі «АТБ» починали з нуля і страшно не любили витрачати гроші, − розповідає колишній топ-менеджер компанії. − Навіть ставши в середині 2000-х мультимільйонерами, вони продовжували їздити на старих машинах».

В одну з серпневих ночей 2002-го майже два десятки магазинів «АТБ» невпізнанно змінилися. Вранці покупці побачили напівпорожні зали з продуктами в коробках, які стояли на підлозі уздовж стін. Оновлені «АТБ» представляли собою копію магазинів Aldi. Асортимент зменшився в кілька разів − до 800 позицій. Відвідувачі не побачили звичних найменувань, зате товари, що залишилися, були набагато дешевшими, ніж у сусідніх магазинах.

Експеримент не вдався. Споживачі не купилися на дешевизну і стали сприймати «АТБ» як магазини з мізерним вибором: спогади про радянську епоху тотального дефіциту були ще надто свіжими. За словами одного з колишніх топ-менеджерів компанії, після переформатування щоденна виручка магазинів, яка перевищувала 2 млн гривень, почала падати на 10% щотижня. В середині жовтня вона знизилася до 600 000 гривень. «Дивно, але Україна не зрозуміла жорсткий формат дискаунтера», − констатує співвласник продовольчої мережі «Варус» Руслан Шостак.

У Дніпропетровську заговорили про неминуче банкрутство «АТБ». Один із його колишніх менеджерів середньої ланки згадує, що Тарасюк болісно сприйняв провал, але визнав помилку. Буткевич не став втручатися, довіривши Тарасюку і Карачуну виправити ситуацію. За словами співробітників компанії, ні тоді, ні пізніше він на правах старшого партнера не давав вказівок про те, що і як розміщувати на полицях.

«АТБ» зазнала невдачі, але не зупинилася і продовжила шукати себе», − каже Шостак. Топ-менеджери «АТБ» знову поїхали на розвідку до Європи. Цього разу зразком для наслідування став німецький дискаунтер Lidl − прямий конкурент Aldi. Асортимент розширили спочатку до 2500, потім до 3500 позицій. У нових магазинах зал стандартизували до 800 кв. м і 10 кас. Для зниження витрат приміщення під магазини стали викуповувати, а не орендувати. За словами Маркова, асортимент довелося формувати з нуля: «Європейські дискаунтери практично весь асортимент товарів продають під власними торговими марками. У нас до цього не були готовими ні постачальники, ні покупці».

Буткевич і АТБ-маркет: як все починалось
Віктор Карачун


За прикладом Lidl, «АТБ-маркет» із 2003-го став розвиватися в невеликих містах, куди не дотягують інші великі мережі. «Коли ми відкривали магазини в глибинці, до нас звідусіль з'їжджалися місцеві торговці, − згадує Дмитро Фоменко, який працював у 2003-2004 роках директором із маркетингу «АТБ». − Вони скуповували товари візками і везли на базари».

«Вони правильно зробили, що пішли туди, де не розвинена організована торгівля, − вважає дніпропетровський бізнесмен Сергій Касьянов, який у 2000-х займався рітейлом. − А створивши свою логістику, могли вибирати міста, куди не підуть конкуренти».

Під «своєю логістикою» Касьянов має на увазі мережу розподільних центрів, яку «АТБ» почала будувати першою серед українських рітейлерів. Навесні 2003 року кілька топ-менеджерів «АТБ-маркету» вирушили на екскурсію по розподільчому центру Aldi на околиці Франкфурта. Вони просто зайшли в нього з бокового входу і подивилися все, що хотіли. У центрі кипіла робота, і на непроханих гостей ніхто не звернув уваги. «Це ж німці. Вони думають, що раз люди заходять – значить, їм можна, − згадує Владислав Кураєв, який працював тоді директором з логістики «АТБ-маркету». − Ми все роздивилися, порахували, засікли швидкість розвантаження машин».

Єдиний склад «АТБ» переобладнали в сучасний розподільчий центр. Переставили стелажі так, що ємність відразу збільшилася в кілька разів, прописали оптимальні маршрути від центру до магазинів, розробили жорсткий графік розвезення товарів. З метою економії Карачун навіть вирішив купувати вантажівки з відокремлюваними причепами. «Завдяки цьому одна машина могла обслужити два магазини: залишала причіп із товаром в одному і їхала в інший», − пояснює Кураєв. За його словами, за рахунок нововведень витрати на логістику зменшилися в 2,5 рази − до 2% валової собівартості. І знижувалися надалі з відкриттям нових розподільчих центрів. Сьогодні їх у компанії п'ять, кожен обслуговує магазини в радіусі 250 км.

Відповідальний за будівельний напрямок Тарасюк продовжував вивчати передовий досвід. Lidl якраз розгортався в Польщі, і його магазини можна було побачити на різній стадії будівництва. Співробітники «АТБ» так само незворушно заходили на будови і все вивчали. Іноді вони зверталися до польських виконавців робіт, і ті показували креслення, не бачачи в українцях конкурентів. «Після Польщі ми знали не тільки точні розміри магазинів, товщину стін і розташування стелажів у Lidl, а й тон облицювальної плитки. І намагалися відповідати їх стандартам», − згадує колишній співробітник компанії.

Навіщо потрібно було так прискіпливо копіювати німців? «Мережа спочатку будувалася під продаж», − вважає колишній топ-менеджер «АТБ». У 2003 році в Україні вже працювали іноземні роздрібні мережі Billa, SPAR і Metro Cash & Carry. Lidl на той час теж заявив про плани експансії в Східній Європі. Українська мережа, створена за його зразком, стала б ідеальним об'єктом для поглинання.

Буткевич і АТБ-маркет: як все починалось


З 2003 по 2007-й виручка «АТБ-маркету» зростала на 25% щороку. Компанія відкривала на рік по 30-50 магазинів у східних, центральних і південних регіонах. У цей час «АТБ» залишив Тарасюк. У вигляді компенсації за свою частку він отримав один із м'ясокомбінатів холдингу. Буткевич на самому початку взяв із партнерів обіцянку − на сторону свою частину бізнесу не продавати: 100%-й пакет мережі повинен залишитися у засновників.

Агресивна експансія − один з основних принципів роботи дискаунтерів. Працюючи з низькою націнкою (до 20%), потрібно постійно відкривати нові точки. Де брати гроші на розвиток? «АТБ» − мережа з рекордно низьким борговим навантаженням. Банківський кредит на 18 млн гривень, узятий на початку 2000-х, і продаж декількох підприємств не могли забезпечити ресурс для п'ятикратного зростання за п'ять років.

«АТБ» кредитували постачальники. Дискаунтер вибирав тільки ті товари, які можна продати ще до того, як наступає термін оплати. Наприклад, відстрочка за розрахунками з постачальниками молока становить 30 днів, але воно продається за 5-10 днів. Решту часу рітейлер фактично користується безкоштовним кредитом. «Враховуючи велику кількість магазинів та їхні обороти, виходить серйозний ресурс від постачальників», − пояснює Андрій Пивоварський, директор інвестиційно-банківського департаменту Dragon Capital. Навіщо це виробникам? Замовлення для декількох сотень магазинів забезпечує значні обсяги продажів. «АТБ» − надійний партнер. «Затримки платежів не буває», − зазначає директор по роботі з ключовими клієнтами Carlsberg Ukraine Валерій Числов. Фінансові ризики за контрактами з іноземними постачальниками застраховані в міжнародних експортно-кредитних агентствах. «У разі хоча б одного неплатежу інформація потрапить до єдиного реєстру, й інші постачальники перестануть давати відстрочки», − каже В'ячеслав Корчев, керуючий партнер юридичної фірми Integrites, яка допомагає «АТБ» залучати закордонне торговельне фінансування.

Успішна роздрібна мережа, не обтяжена кредитами, − рідкість на українському ринку. «АТБ» привернула увагу потенційних покупців ще до кризи. У 2006 році нею зацікавилася СКМ. Компанія Ріната Ахметова запропонувала будувати спільний бізнес за формулою: наші інвестиції − ваші технології. Але Буткевич відмовився: мовляв, як потім розійтися з таким партнером? Сьогодні СКМ розвиває свою мережу дискаунтерів «Брусничка».

Навесні 2007-го «АТБ» повідомила кілька українських інвесткомпаній про те, що власники готові продати 10% акцій мережі західним інвесторам і надати їм можливість довести свою частку до 40%. У повідомленні зазначалося, що кошти потрібні для розвитку нових форматів торгівлі.
На той час «АТБ» вийшла на друге місце за виручкою серед українських мереж. Продажі 158 магазинів перевищили в 2006 році 2 млрд гривень. Інтерес до «АТБ» проявляла російська X5 Retail Group, а литовська група Maxima оцінила всю мережу в $700 млн, розповідають фінансисти, ознайомлені з ходом переговорів. Буткевича ця пропозиція не влаштувала: він хотів більшого і чекав Lidl. «Наша капіталізація становить $1 млрд», − сказав Марков у 2007 році в інтерв'ю «Інвестгазеті». Виходячи зі стандартних мультиплікаторів (наприклад, по відношенню виручки до капіталізації), інвестбанкіри оцінювали мережу вдвічі дешевше.

Як і очікував Буткевич, Lidl дійсно став підшукувати в Україні об'єкт для поглинання. У пресу просочилися відомості про переговори менеджерів німецької мережі з власниками роздрібних мереж «Амстор» і «Караван». Криза змусила Lidl на певний час відмовитися від своїх планів.

«АТБ» криза, навпаки, дала потужний імпульс. У 2008-2010 роках більшість рітейлерів скорочували кількість точок і вели важкі переговори з кредиторами. За цей час «АТБ» відкрила більше 200 магазинів. Спрацювала формула успіху дискаунтера, яку приписують матері засновників Aldi Анні Альбрехт: «Чим гірше йдуть справи у людей, тим вони краще йдуть у нас». Після девальвації гривні і різкого падіння доходів усе менше українців вважали непристойним купувати продукти в дискаунтерах, а постачальники збільшили відстрочки платежу великому клієнтові, який вчасно виконує свої зобов'язання. У 2010-му виручка «АТБ» досягла 10,8 млрд гривень. У порівнянні з 2008 роком її валовий прибуток зріс у 2,5 рази − до 2 млрд гривень. У дискаунтера «Фора», який входить до Fozzy Group, валовий прибуток за цей період збільшився вдвічі − до 475 млн гривень.

У жовтні 2011-го «АТБ» відкрила свій 500-й магазин. Тоді ж відразу кілька джерел повідомили Forbes про те, що контрольний пакет мережі виставлено на продаж і власники готові зовсім вийти з бізнесу. До пошуку покупця залучили міжнародний банк HSBC.

На той час великі іноземні мережі знову відчули смак до поглинань. У 2010 році Lidl придбав невеликі роздрібні мережі в Румунії та Болгарії та ділянку землі в Бухаресті, а X5 Retail Group за $1,65 млрд купила в Росії мережу дискаунтерів «Копійка» (642 магазини). Але мільярда доларів за «АТБ» так ніхто й не запропонував, і в січні 2012-го Марков заявив, що цього року компанія «не планує угод щодо злиття або інших паритетних угод». Переговори з СКМ, які поновилися цієї весни, знову ні до чого не привели: за словами інвестбанкіра, знайомого з ходом переговорів, продавця не влаштувала ціна.

Буткевич, як і раніше, чекає покупця, здатного заплатити $1 млрд. Цього року Lidl оголосив про відкриття своїх магазинів у Сербії та Литві. А що Україна? «Lidl розглядає різні можливості для бізнесу в кількох країнах на периферії Європи, − відповів представник компанії Штефан Крюкель на запит Forbes. − Ніяких рішень не прийнято, тому нам немає чого сказати про конкретні дати чи плани».

В очікуванні покупця «АТБ» продовжує експансію. Щоб зберігати вплив на постачальників, необхідно нарощувати продажі, а значить, постійно збільшувати кількість точок. Цього року компанія обіцяє відкрити близько 150 магазинів. Марков очікує, що за підсумками року оборот «АТБ» (з урахуванням ПДВ) досягне 28 млрд гривень і вона обжене Fozzy Group за цим показником.

Формула зростання
Буткевич і АТБ-маркет: як все починалось

Принципи роботи мережі «АТБ-маркет»

1. Відкривати магазини в невеликих містах, де можна стати торговцем №1.
2. Купувати, а не орендувати приміщення.
3. Розвозити товари через власний розподільний центр. Будувати магазини на відстані до 250 км від складу.
4. Стандартизація торговельних приміщень: у залі площею 800 кв. м повинно бути 10 одночасно працюючих кас і 3500 позицій на полицях.
5. Низькі ціни − найкраща реклама. Основний інструмент маркетингу − щотижневі знижки (до 30%) на найбільш ходові товари і власні торгові марки.
6. Інвестувати в технології, навчати персонал.
7. Вибирати товари з високою оборотністю.
8. Проводити аукціони зі зниженням ціни серед місцевих виробників.
9. Вчасно платити постачальникам і штрафувати їх за затримки поставок.
10. Не зупинятися в розвитку. Відкривати як мінімум 50 магазинів на рік.

Свежие новости

20:00
Акции Apple продемонстрировали рекордное падение за последние 17 месяцев
19:00
5 лучших фильмов о подборе персонала
18:00
У украинцев заканчивается запас терпения — Fox News
17:30
Готовится разоблачение фамилий 20-ти украинских олигархов, «купивших» гражданство Кипра
17:00
Суд арестовал на 60 дней экс-судью Овчаренко с альтернативой залога в 5 млн грн
16:00
Пенсия в Украине: названа причина "обнуления" трудового стажа
14:00
Когда Фемида слепа. Как предателям Украины удается избегать тюрьмы
12:30
Курс доллара вышел на новый психологический уровень и там остановится
11:30
Ни одна школа столицы не соответствует требованиям пожарной безопасности
11:00
Нардеп від «БПП» та радник Ложкіна спливли у «метизній справі» НАБУ про розкрадання на залізниці
10:30
Нацбанк определился со статусом Bitcoin
09:30
Богатые украинцы массово покупают европейские паспорта
19:45
В Приватбанке продавать нечего - НБУ
19:00
Стало известно, кто заработает на реконструкции комплекса ВДНГ в Киеве
19:00
МВФ и ВБ обеспокоены изменениями в пенсионной реформе Украины
18:10
Ярославский в октябре подаст документы на покупку Проминвестбанка
17:20
Эти районы Киева рискуют остаться без тепла. Список
Больше новостей